Finanzas

Los secretos para conseguir capital de riesgo

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En el reciente Congreso sobre Iniciativa Emprendedora 2012 de Wharton, se concluyó que contar una buena historia y evaluar de antemano los posibles riesgos, son algunas de las características que debe tener quien se enfrente con inversionistas.

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Steven M. Cohen, director adjunto de la unidad de negocios y de tecnologías emergentes de Morgan Lewis, después de trabajar 22 años con inversores de riesgo, recuerda una única vez en que un inversor de ese sector diera su opinión al sujeto que había hecho una presentación sobre su empresa, y aún así invirtiera en ella. Cuando las oportunidades son tan escasas, él plantea: "¿Qué se puede hacer para conseguir la primera entrevista y cómo impresionar a un posible inversor?".

Cohen moderó un panel titulado "Confesiones de inversores de capital riesgo: por qué financiamos y por qué no" durante un reciente Congreso sobre Iniciativa Emprendedora 2012 de Wharton, cuyo tema fue "Transformar dificultades en oportunidades". Al explicar el tema escogido, los organizadores del congreso dijeron que "no hay iniciativa exenta de dificultad. La frustración personal ocasionada por una dificultad inspira nuevas iniciativas. Los obstáculos, el sudor y las lágrimas que trae consigo una idea pueden transformarla en un negocio factible. El dolor que supone el crecimiento de una empresa emergente ayuda a convertir una empresa excepcional en líder de su segmento. Las dificultades casi siempre encubren oportunidades".

La transpiración ayuda también. Según observó uno de los participantes en el panel, Gil Beyda, fundador y socio gerente de Genacast Ventures, empresa de capital riesgo asociada con Comcast Ventures: "Me gusta parafrasear a Thomas Edison, que decía: 'el talento es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración'. Para mí, una empresa emergente consiste en un 1% de buenas ideas y un 99% de ejecución". Según Beyda, aunque millones de personas tengan buenas ideas, lo que está en juego no es propiamente la idea, sino la ejecución de la misma.

Evaluar los riesgos

Cohen recordó al público la importancia de evaluar los diferentes tipos de riesgo a la hora de desarrollar una idea: el tamaño del mercado, su potencial de penetración, la posibilidad de conseguir financiación, un desarrollo tecnológico adecuado y la evaluación de las barreras que representan la competencia.

No todos los riesgos son iguales, dijo Josh Kopelman, inversor de riesgo que ayudó a fundar muchas empresas, entre ellas Half.com, Infonautics y TurnTide. Su empresa actual, aún en fase de semilla, financia conceptos de prelanzamiento. "Apostamos por el equipo", dijo. "Gran parte de lo que se vende en la primera presentación es uno mismo. El inversor necesita confiar en usted y en sus ideas". A continuación, Kopelman observa el producto y su mercado a través de la "lente del emprendedor [...] observando la prioridad que él da a sus decisiones más importantes".

Para Beyda, se trata de evaluar el cociente de riesgo y recompensa. Mientras más capaz sea el emprendedor de reducir los riesgos -que impactan al equipo, el mercado, riesgos competitivos, o que puedan afectar al producto- más interesante será su empresa. Además, teniendo en cuenta que es muy fácil abrir negocios diversos en Internet o en la nube, Beyda se pregunta: "¿Por qué no buscar alguien que pueda dar el soporte tecnológico necesario y construir un prototipo?"

Otro participante en el panel, Rob Coneybeer, uno de los fundadores de Shasta Ventures, empresa especializada en el segmento móvil y en empresas emergentes online, dijo que en el caso de su empresa "una presentación de alto nivel" disminuye los riesgos: "Sirve de prueba para ver si el individuo sabe construir asociaciones". Para él, poco importa en qué universidad estuvo el sujeto, ya que su objetivo es encontrar "emprendedores que sepan contar una buena historia, porque eso es lo que va a contribuir a la construcción de la marca".

Joe Cohen es un emprendedor que encaja en el modelo descrito por Coneybeer, es decir, un buen contador de historias. Cohen es uno de los fundadores y consejero delegado de Coursekit, una red social académica que ya ha recurrido dos veces al capital riesgo. "Me paso el día entero, todos los días, hablando del potencial de la empresa a inversores de riesgo, reclutadores, y nuestro equipo. Todo se vende, y no se compra", dijo Cohen, que tuvo la idea de crear la empresa cuando era estudiante de primer año en Wharton. 

Cuando estaba en segundo año, salió de la universidad para hacer realidad su sueño: la creación de un producto que diese a los instructores las herramientas necesarias para la gestión de su trabajo en el aula. Su talento para contar historias, lo que él hace de manera muy convincente, fue fundamental para que consiguiera la financiación que necesitaba. La web de Coursekit describe el producto de la empresa como una combinación de "herramientas de [...] gestión de archivos, comunicación y calendario, entre otras, aliadas a recursos de las redes sociales, de tal manera que los estudiantes puedan comunicarse entre sí".

Al explicar cómo se produce el proceso de narrar una historia, Kopelman preguntó a la audiencia: "¿Cuántos han leído algún libro de Stephen King, John Grisham o Danielle Steele?" Muchos levantaron la mano. "¿Y cuántos de los presentes han leído dos veces el mismo libro?" El número de manos levantadas disminuyó de forma significativa. Ese fue el gancho para hablar de Half.com, empresa especializada en la venta de libros usados y que fue adquirida por eBay. "Yo podía haber dicho que iba a crear un mercado entre personas para productos de consumo usados en el ámbito de los medios de comunicación de masas", dijo.

Según Coneybeer, la historia no puede ser una novela; tiene que ser un cuento, una especie de conversación de ascensor de dos minutos. Cuando cuente la historia, hable del producto, y no de sí mismo. Su producto mostrará quién es y dirá lo que es preciso saber sobre su empresa.

Otras formas de evaluar ideas

En el caso de empresas que analizan ideas en la etapa de capital semilla, Kopelman dijo que es más fácil evaluar un producto que "ahorre tiempo", como es el caso de Uber, que permite al usuario pedir un coche por el móvil, que evaluar un producto que "mate el tiempo", como YouTube. "Cuando vimos a Aaron Patzer, fundador de Mint.com (servicio personal de gestión financiera online), él abrió el computador portátil y mostró los beneficios de su producto. Pasó lo mismo en el caso de Uber". Él añadió que productos que "matan el tiempo" también proporcionan retorno financiero, pero es preciso esperar un poco más hasta que eso suceda.

Una de las medidas que Coneybeer usa para evaluar un producto es el segmento móvil. Algunos productos, como Facebook y otras redes sociales, operan principalmente en el ambiente móvil. Otros productos se han visto fuertemente influenciados por el sector móvil, como Uber y Cherry, que él describe como una especie de Uber para quienquiera lavar el coche. El sector de lavado de coches, añadió, es un ejemplo de industria que no experimenta innovaciones significativas desde hace mucho tiempo, pero el sector móvil está sacándolo del letargo.

Como inversor de riesgo de una sociedad limitada, Beyda, de Genacast, usa los recursos de Comcast como parámetro para evaluar las empresas que su compañía podrá financiar. Las empresas en que decide invertir no necesitan tener vínculo alguno con Comcast, pero "Comcast NBC Universal es una excelente plataforma de análisis", dijo. Siempre que los ejecutivos de Genacast analizan una empresa moderna de comercio electrónico, ellos la comparan con las cadenas E! y Style de Comcast; y siempre que analizan una empresa de investigación de marketing social, buscan conversar con la división de investigaciones de la NBC.

Los integrantes del panel dejaron a los participantes en el congreso un pensamiento final. "El principal motivo por el cuál no aprobamos una financiación no es porque el negocio no sea bueno, sino porque tal vez no encaje con el perfil de aquello que un inversor está buscando [...] en lo referente a retornos esperados, al rendimiento de la empresa o a las dimensiones del mercado", dijo Kopelman. "Es preciso mucha sangre fría para decir: 'Creo que va a ganar mucho dinero, pero yo no'; a fin de cuentas, esa es la razón por la cual voy a financiar su empresa".

Como recomendación final, Beyda sugiere al emprendedor que se plantee las preguntas más difíciles primero. Él se sorprendió por el número de empresas emergentes con "agujeros" en su modelo de negocio o en su investigación. "El sujeto invierte el tiempo y la vida en un proyecto, ¿pero no se para un poco a pensar en la competencia? ¿En el tamaño de la oportunidad que tiene ante sí? ¿No piensa en montar algún tipo de defensa?"

Coneybeer advirtió al público que siempre hay que prepararse muy bien para las presentaciones, entender la competencia, el producto y su cliente. Cuánto mejor se prepare el individuo, más impactante e interactiva será la reunión de presentación, señaló Coneybeer, añadiendo que pasa por lo menos 40 minutos intentando entender una idea o producto que le piden para analizar.

El congreso terminó con un consejo objetivo de Joe Cohen, recién llegado al mundo de la actividad emprendedora: "Cuando alguien crea una empresa, existen algunas cosas que son indispensables: una idea nueva, un equipo, un producto, capital. Son cosas imprescindibles. Todo lo que sucede después ocurre porque le falta una de ellas, por eso no hace lo que debe hacer; o porque tiene una y le faltan las otras tres, por eso tampoco hace nada. Eso es inercia, y en ese momento el sujeto decide estudiar o hacer otra cosa cualquiera. Para mí todo eso son excusas". Es como en aquel eslogan famoso de Nike, y con esas palabras Cohen se despidió: "Just do it". (Simplemente, hazlo).

Universia Knowledge@Wharton

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