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La democratización de la moda

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El empresario William Fung y la diseñadora Vera Wang han experimentando cómo la globalización afecta las decisiones de los consumidores. Según ellos, subirán los precios de las materias primas y se deberá adecuar el negocio de la moda a las nuevas clases media y alta de India y China, entre otros cambios.

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Vera Wang construyó una marca con sus vestidos de novia al estilo fantasía (inspirado en el mundo de los cuentos de hadas, castillos y princesas) para celebridades. Incluso, el consumidor común conoce la marca, aunque sus creaciones sean muy caras para su ropero. Es probable que la mayoría de esos mismos consumidores jamás haya oído hablar de William Fung. Pero es muy posible que hayan adquirido alguna prenda creada por él, y puede que hasta la estén usando en estos momentos. La centenaria empresa de Hong Kong, fundada por la familia de Fung durante la dinastía Qing, compra los productos que comercializa a proveedores y coordina la cadena de suministro de cerca de un 30% de las marcas que se pueden encontrar en un centro comercial cualquiera de Estados Unidos.

Con un mundo cada vez más interconectado, las empresas están aprendiendo a adaptarse a las nuevas realidades. Para competir en un mundo de números, Wang ha tratado de lograr que los productos de su empresa sean ampliamente conocidos y usados, y ya trabaja, por ejemplo, con una línea de precios más moderada para la cadena de tiendas Kohl's. Mientras el comercio se ve sometido a una presión cada vez mayor para mantenerse al día acerca de las tendencias que cambian de manera rápida, se expande hacia nuevos mercados y racionaliza la producción, Li & Fung tiene que gestionar un proceso de producción cuya complejidad es inédita.

"Hay una democratización del diseño, no sólo de la moda, por eso es un desafío para el diseñador ser siempre creativo y preocuparse, al mismo tiempo, de la receptividad de su creación en el mundo real", dijo Wang en una conversación mantenida con Fung, director gerente de Li & Fung, y con Jerry Wind, profesor de Marketing de Wharton, que moderó la discusión durante la Penn Fashion Week. "Estoy convencido de que el próximo paso de los diseños de Vera Wang será la globalización", dijo Fung. "Antiguamente, la comunicación no era tan eficaz. Hoy, con tanta gente conectada a Internet, la información sobre moda y estilo viajan por el mundo en cuestión de días". Wang añadió: "En segundos".

Ambos dijeron que el negocio de la moda ha cambiado mucho respecto a la época en que entraron en ese sector. Para Wang, todo comenzó por un sentimiento de desilusión. "Yo era patinadora y llegué a participar en las Olimpiadas, quería vencer, pero fracasé", dijo ella. Más tarde, Wang diseñó trajes para los patinadores Nancy Kerrigan y Evan Lysek en las Olimpiadas. "Eso me llevó a París, no a causa de la moda, sino porque mi novio era patinador".

Mientras estuvo en Francia, Wang estudió historia del arte en la Sorbonne y se empapó de la atmósfera de la Ciudad de la Luz. "Hay dos cosas en París que no se pueden dejar de aprovechar: comida y moda". Ella se enamoró de la segunda. "Cuando volví a Estados Unidos, decidí que me quería dedicar a eso. No fue una decisión fácil, porque yo nunca estudié diseño ni moda y jamás había estado en ninguna escuela que forma a las personas en esas actividades".

Cuando trabajó de vendedora en la tienda de Yves Saint Laurent en Madison Avenue, en Nueva York, Wang conoció por casualidad al director de moda de Vogue. De ese encuentro Wang obtuvo un empleo y pasó 17 años escalando puestos dentro de la revista. La experiencia adquirida alimentó en ella el deseo de convertirse en diseñadora. Al final, empezó a trabajar en Ralph Lauren. "Cuando me comprometí, trabajaba para Ralph, pero no quería que él hiciera mi vestido de novia porque cabía la posibilidad de que no me gustara el resultado", dijo. "Acabé dándome cuenta de que estaba ante una oportunidad de negocio. Yo no trabajaba con vestidos de novia, pero era una profesional con amplia experiencia en moda".

La amistad de Wang y Fung viene de la amistad que había entre la familia de ambos. Sus padres se conocieron y huyeron de China para escapar de la Revolución Comunista de finales de los años 40. Fung señaló que, aunque haya sido homenajeado por Parsons School of Design de Nueva York, "no sé siquiera diseñar". El buen diseño, añadió, "no necesita ser caro. Puede ser un artículo de ropa cotidiano; no necesita ser alta costura. Li & Fung forma parte de un segmento que no trabaja con prendas caras. Somos el lado de la producción".

Li & Fung fue fundada por el abuelo de Fung en 1906 en la ciudad china de Canton, hoy conocida, en inglés, como Guangzhou. En aquella época, la empresa se dedicaba a las exportaciones directas y a atender la demanda de los clientes occidentales de cosas como porcelana y seda. Cuando el régimen comunista tomó el poder en China, la familia y el negocio se mudaron a Hong Kong que, en aquella época, estaba bajo control británico. La empresa amplió después sus actividades y empezó a exportar ropas, juguetes, productos electrónicos y flores de plástico. Por último, empezó a distribuir productos varios comprados a proveedores, a gestionar cadenas de abastecimiento y hoy trabaja también con logística. Víctor, hermano de Fung, es presidente de la empresa.

"El mayor desafío que tenemos hoy en día es atender al mercado [...] Tenemos que estar al corriente de las tendencias, no sólo de la moda, sino también de la cultura: es preciso saber qué están vistiendo las personas cuando van al café, a la discoteca, y cómo lidiar, por ejemplo, con un fabricante que está a miles de kilómetros de distancia en algún lugar de Asia", dijo Fung. "Está también la cuestión del proceso creativo y de cómo hacer realidad el diseño. Todo eso tiene que estar interconectado. El papel de mi empresa es juntar esas dos cosas".

Alta costura a cualquier precio

Aunque Wang entrara en el mercado de vestidos de novias porque viera que había una oportunidad comercial, no necesitó mucho tiempo para darse cuenta de que se trataba de un segmento con retornos limitados. Los vestidos de novia de Wang los vistieron Chelsea Clinton, Alicia Keys y Jennifer Garner, pero "ése es un segmento muy sofisticado en que se crea un vestido una única vez, lo que dispara su precio. El vestido se hace por encargo. Es una publicidad excelente cuando una estrella de cine o alguien muy famoso lleva un vestido tuyo. Eso proporciona un grado extraordinario de presencia para la marca", dice Wang. "Por otro lado, desearías que los clientes no se repitan. Y el vestido por sí sólo no permite ganar mucho dinero".

Cuando Wang entró en la industria de la moda hace 22 años, "sólo podías empezar por arriba". La dificultad a la que se enfrentan muchas firmas de alta costura consiste en saber cómo traducir el reconocimiento de un nombre sofisticado en ventas que sostengan el negocio. El problema se vuelve aún más complicado por el hecho de que las celebridades ya no se limitan a vestir ropa de marca. "Muchos de nosotros, estilistas de verdad, estamos peleando con la cultura de las celebridades", dijo Wang. "Compito con mi amiga Gwen Stefani en el segmento de perfumes; una línea de vestuario de Jennifer Lopez va a competir con la mía en Kohl's. Ha habido un cambio generalizado en el ámbito de la identidad de la marca, en la identidad del estilista y en la forma de mantener su nombre en boga.

"En décadas pasadas, sólo quienes pasaran por los puestos de Bryant Park durante la Fashion Week de Nueva York sabían de primera mano cuales serían las tendencias de la temporada siguiente. Hoy, para asistir a un desfile de moda tan solo hay que visitar YouTube; además, imitaciones baratas de los modelos que se muestran en la pasarela se copian rápidamente y se mandan a las líneas de producción. "La verdad es que si yo me quedara en el segmento de novias no habría mucho futuro para mí", dijo Wang. "Desde hace ocho años trabajo con el prêt-a-porter. No ganamos dinero con eso; al contrario, perdemos mucho dinero. Recorremos un arduo camino y hoy somos una de las casas americanas más importantes de la Fashion Week, junto con Marc Jacobs y Michael Kors [...] Eso me permitió trasladar el conocimiento que yo tenía de la ropa deportiva a Kohl's.

"Cuando Wang decidió crear una línea de ropa de precios reducidos. El problema era saber cómo traducir la estética del estilo y del diseño de un vestido de US$ 10.000 en un top de US$ 24. "Siempre intento añadir valor, cualquiera que sea el precio. Quien compra un vestido de boda Vera Wang por US$ 10.000, compra un vestido hecho artesanalmente en Akron, Ohio, por tres mujeres que trabajan a mano durante dos días", dijo la estilista. "Por otro lado, cuando hacemos camisetas estampadas para Kohl's [...] hacemos lo necesario para que la camiseta tenga un precio módico y la mayor calidad posible. Si fuera una camiseta de US$ 19, quiero que las personas entiendan que están comprando una camiseta de US$ 90 por el diseño, por la concepción, por el cuidado y actitud conferidos a la prenda". Además de la línea Kohl, Wang amplió sus actividades y ahora vende una línea propia de perfumes, joyas, gafas, zapatos y productos para el hogar. Ella lanzó también una línea de vestidos de novia a precios más ajustados que están a la venta en David's Bridal.

No importa lo exigente que sea el consumidor en cuestión de gusto -online y offline-, las elecciones que hacen siempre sorprenden. En todas las reuniones de la línea Kohl, Wang y su equipo buscan seleccionar de 12 a 20 piezas que formarán una colección. "Sólo se puede escoger una falda o una blusa: ¿Cuál es la falda acertada? ¿Cuál es la blusa correcta? Tal vez se puedan escoger cinco suéteres, pero no 30. Además de diseñar, hay que escoger con éxito 12 veces al año". Leer los informes elaborados regularmente sobre la ropa que mejor o peor se ha vendido "es lo que menos me gusta, porque a veces yo creo que he hecho cosas que deberían haber tenido una buena salida, pero no fue así", añadió Wang. "Otras cosas que yo creía que nunca se venderían, tuvieron buenas ventas. Discuto las opciones con 30 ejecutivos, pero nadie acierta nunca. "¿Ese suéter era demasiado grueso para Alabama? ¿Era demasiado fino para San Francisco?".

Con el crecimiento de India y de China y de otros países en desarrollo, que se convertirán en grandes mercados de consumidores, tanto Wang como Fung prevén que el tipo de conversación que tenga lugar en aquellas reuniones en breve ya no se limitará al estilo de ropa más adecuado a las grandes ciudades de Estados Unidos y de Europa. Las clases media y alta, cada vez mayores en la India, China y en otros lugares, comenzarán a demandar bienes de lujo -y las marcas más sofisticadas se aproximarán a ese público que podrá formar su nueva base de clientes. "Los anuncios de las grandes firmas -Prada, Louis Vuitton, Chanel- usan, todas ellas, modelos asiáticos. Es sorprendente que una casa italiana como Prada" haga eso, dijo Wang. "El mundo será un lugar más pequeño, y las diferencias se volverán cada vez menos perceptibles. Ese será un gran desafío para nosotros".

"Integración virtual"

El hecho de que Wang y su equipo tengan que reunirse tantas veces al año para lanzar una nueva colección es una prueba de cómo ha cambiado el mundo de la moda. "Antiguamente, había sólo dos temporadas", dijo Fung. "Si escogías la falda equivocada, menuda mala suerte. Ahora el número de encargos es mayor -cada dos meses. Los errores son menos escandalosos".

Pero la entrega más rápida del stock complica el proceso de determinar el origen del material de una prenda específica, donde se harán y se montarán los diferentes componentes, y el camino que una remesa recorrerá para que el producto llegue antes a las estanterías del minorista. Li & Fung administra ese proceso para sus clientes usando una red de TI que coordina los esfuerzos de más de 60 oficinas y 15.000 fábricas independientes en todo el mundo.

"Usted va a cualquier parte del mundo y a cualquier fábrica que atienda a las demandas de sus clientes", dijo Fung. "El año pasado, tuvimos unos ingresos de cerca de US$ 16.000 millones. Jamás conseguiríamos algo así si fuéramos sólo fabricantes. Algunos de los mayores fabricantes de nuestro sector ganan en torno a US$ 400 millones. Si tuviéramos fábricas propias, tendríamos cerca de dos millones de trabajadores. Es imposible gestionar a tanta gente. Decidimos entonces gestionar la cadena de abastecimiento. Llamamos a ese proceso 'integración virtual'.

"Los procedimientos de una cadena de abastecimiento son gobernados principalmente por el tiempo de ejecución [lead time] y por el valor, dice Fung. "Si me dieran el tiempo suficiente para producir una camiseta, posiblemente escogeríamos el tejido en China, lo llevaríamos a Bangladesh, se cosería allí y después sería enviado a Estados Unidos. Si me dijeran que necesitan el producto en dos meses, cogeríamos tejido chino e incluso lo fabricaríamos en China. Si me dieran tres semanas, lo más probable es que el producto lo hiciéramos en Turquía. Ese es el grado de customización a que llegamos". La existencia de una base de clientes más informada, sin embargo, significa que otros factores están volviéndose, cada vez más, una parte más significativa de la ecuación. "En el pasado, el cliente observaba sólo dos cosas en un producto: en primer lugar, él verificaba el precio; después, si la calidad era buena. Actualmente, el consumidor quiere saber cómo se hace el producto. ¿Se elaboró con mano de obra poco remunerada? ¿Su fabricación contribuyó a contaminar el medio ambiente?

"El alcance global de Li & Fung nació de la necesidad de entrar en los mercados con el coste de mano de obra más bajo posible. La empresa dejó de hacer negocios con las fábricas de Hong Kong y empezó a trabajar con fábricas en Taiwan, Corea, Filipinas, Indonesia y Tailandia. Cuando, al final de los años 70, las reformas económicas abrieron el mercado de mano de obra al mundo, "no hubo quien no levantara las manos y dijera: '¿Cómo vamos a competir con China?'", dijo Fung. "Hace algunos meses, en China, alguien me dijo: 'Es tan difícil competir con el personal de Bangladesh y de Pakistán'. Las barreras de entrada no son significativas; muchas de las empresas que apoyamos están en el primer grado de la escala del desarrollo". Una fábrica puede comenzar produciendo productos para Wal-Mart, pero a medida que la economía del país se desarrolla, y la fuerza de trabajo gana más experiencia y salarios más altos, esa fábrica empieza a producir productos más caros para Kohl's y Macy's.

"Tenemos que reaprender a trabajar con la inflación"

Fung dice que la era de los productos baratos de Asia se ha acabado. El punto de inflexión fue el suicidio de 14 trabajadores en la fábrica de electrónica Foxconn, en China, que produce componentes para Dell, Hewlett-Packard y Apple, entre otras. La empresa reaccionó a las muertes prometiendo mejores salarios, pero Fung dijo que lo sucedido también marcó un punto de inflexión para el liderazgo chino.

"El Gobierno chino planea aumentar en un 13% los salarios cada año durante cinco años. Eso significa que los salarios prácticamente se doblarán. Es un hecho inédito [...] y creo que eso llevará a un aumento enorme de los precios para el consumidor", dice Fung. "Las personas dicen que China es sólo un país, pero es un país grande si tenemos en cuenta su producción. China marcaba el límite de los costes laborales en otras partes del mundo, como India y Camboya. A medida que los precios suban en China, subirán también en otros países".

El fin del "efecto China" sobre los precios del mundo aumentará por las subidas de los precios de las materias primas. "Antiguamente, decíamos que cuando los precios del algodón llegaban a un dólar la libra, tendríamos que cerrar las puertas. Hoy, el algodón cuesta dos dólares la libra", dijo Fung. "Eso es resultado de varias cosas: el hecho de que China y la India ahora consumen más aumenta la demanda de materias primas. La mayor parte de ellas está denominada en dólares americanos. Con la segunda ronda de flexibilización monetaria [quantitative easing, o QE2, inaugurada por el Gobierno federal el otoño pasado en un esfuerzo para estimular la economía), el dólar americano se devaluó".

Si las empresas no quieren alejar al consumidor pasándole a él el grueso del aumento del coste de los negocios, "la mejor estrategia es hacer más eficientes las cadenas de abastecimiento", dijo Fung. "Desengrasar las cadenas de abastecimiento va a requerir un esfuerzo enorme, lo que exigirá también que la logística se vuelva más eficiente y que los productos sean fabricados de tal modo que estén listos para ser embarcados de manera que no tengan que ser transportados tres o cuatro veces por los centros de distribución americanos con coste de mano de obra elevado".

Al referirse al hecho de que un pantalón de Gap que costaba US$ 28 cuando Li & Fung comenzó a trabajar con el minorista a mediados de los años 70 aún cuesta más o menos lo mismo, Fung llamó la atención sobre el hecho de que "habrá un periodo de inflación en los precios al consumidor, y no de deflación, como ha sido la norma en los últimos años. Tendremos que reaprender a lidiar con la inflación".

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