Management

El líder virtual: trabajando con equipos a distancia

gab_wor_04_mm_01.jpg

¿Qué tienen en común Google y Anonymous? Tal vez sea el mismo problema que su multilatina: gestionar una labor desde geografías muy distantes.

Por

La globalización es un proceso de gradual avance y ningún retroceso. Las empresas se expanden y las llamadas multilatinas ya ganan peso en países de América Latina y otros continentes. Mucho ha dado que hablar por ejemplo el éxito de Bimbo en China, el de Aje Group en India y el sudeste asiático o el de Tenaris a escala mundial. A medida que el alcance de estas compañías se expande, un nuevo tipo de profesional se perfila como necesidad para potenciar la productividad y la eficiencia. Este es el líder virtual. 

Así, es tendencia la consolidación de los equipos virtuales no sólo en compañías sino dentro de organizaciónes no gubernamentales, sin fines de lucro e instituciones internacionales. De hecho, los últimos tiempos han visto el surgimiento y evolución de agrupaciones totalmente globales y virtuales como lo son Avaaz, dedicada a campañas políticas y sociales en apoyo a causas de todas partes del mundo, o Couchsurfing, quizás la más grande comunidad de viajeros que se brindan alojamiento unos a otros. 

En consonancia, crece la demanda por la figura del manager virtual. Por eso AméricaEconomía preguntó a líderes de equipos virtuales de variados intereses y perfiles por las características, retos y particularidades de su trabajo.

El idioma y los horarios

La publicación estadounidense The Wall Street Journal abordaba recientemente el tema de las relaciones entre los integrantes de equipos virtuales y sus jefes. En el artículo, Soma Somasundaram, cabeza de equipo en Infor, una empresa de desarrollo de tecnologías, llamaba la atención hacia el hecho de que muchos managers de equipos virtuales no reparaban en las diferencias de horario entre las locaciones de los miembros de su equipo, agendando reuniones en horarios que en ocasiones resultaban abusivos.

Daniel Nicholls, manager en OCO Global, coincide en que "si bien trabajar con personas situadas en distintas geografías requiere asumir una mentalidad flexible con los horarios, la planificación tiene que mantenerse dentro de los límites de lo razonable".

Nicholls sabe de lo que habla en materia de guiar equipos que colaboran desde la distancia. Es la experiencia que ha ganado como ejecutivo en OCO Global, firma británica que se dedica a estudiar el comportamiento de la inversión extranjera directa a escala global y ofrece asesorías y análisis desde sus cuatro oficinas en Reino Unido, Irlanda, Francia y Estados Unidos, además de contar con una red de asociados a través de Europa, Medio Oriente y Asia.

Para Nicholls, lo más importante en términos de estrategias organizativas "es la consistencia en los estándares. Reportar de acuerdo a patrones similares es muy importante si se trata de equipos internacionales que observan precisamente asuntos financieros. Pero es igualmente fundamental balancear estos estándares compartidos con una perspectiva añadida del mercado local". La flexibilidad estructural en cuanto a la relación con el cliente, que pueden variar en dependencia de la cultura a la que pertenecen -desde preferir tratar con una sola persona que represente al grupo o reclamar reuniones grupales para que cada especialista brinde el diagnóstico de su área- completarían las cuestiones que deben tenerse en cuenta para trabajar con clientes y colaboradores de distintas geografías.

El elemento cultural siempre es clave en las interacciones en equipo. Y estas diferencias suelen generar tanto confusiones como situaciones simpáticas y el idioma acostumbra a ser una fuente inagotable de estas. Nicholls recuerda que una vez durante una conference call, un miembro español del equipo "se refería a un 'economical superávit'. Para sus colegas británicos resultaba un misterio que su compañero hablara de un conejo (rabbit) muy económico. Tomó tiempo antes que finalmente compredieran que su colega quería decir 'economic surplus'".

Cultura, comunicación, tecnología

Yih-teen Lee, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones de la española IESE, afirma que
"la personalidad del líder no importa tanto como sus competencias. Este debe ser un profesional capaz de conectar con personas de diferentes lugares y por tanto backgrounds culturales distintos. Conectarlos en el sentido de saber traducir las demandas de un management que actúa desde un tipo de cultura a unos miembros de equipo que pueden estar dispersos por las cuatro esquinas del planeta. Y conectar con ellos, además, desde el punto de vista de saber entender cómo funcionan los estilos de trabajo de cada uno dentro de sus distintos contextos".

Sólo así, concluye el profesor, "el manager puede ser capaz de asumir el reto que implica proveer a cada uno de los miembros con la información y recursos necesarios para cumplir con efectividad su rol".

Dan Hoffer, co-fundador de CouchSurfing, añade por su parte que entre las cualidades fundamentales para un manager de equipos virtuales está el ser "flexible para entender la cantidad de factores que pueden afectar el trabajo de cada miembro en sus distintos entornos, sus estilos de trabajo distintos combinado con la calidad de su acceso a internet y los condicionamientos de su locación. Todo puede afectar al resultado general del equipo".

Así, el fundador de una de las más grandes comunidades del ciberespacio indica que en el caso de su organización, "uno de los desafíos para trabajar es precisamente que a su gente les gusta viajar constantemente, y trabajar mientras se viaja por placer tiende a bajar la productividad además de que se pueden presentar inconvenientes".

Entre las situaciones curiosas que le han ocurrido en su relación con su equipo, Hoffer recuerda la ocasión cuando un colega brasileño respondió a una conferencia en pleno planeo en un ala delta.

Cuando respondió sobre las herramientas que prefería para colaborar y comunicarse con sus colegas, Hoffer recomendó Google Docs y Skype. Sin embargo, curiosamente, James Ballentine, cabeza del equipo de desarrollo de nuevos negocios en Google Chile, asegura que para él "no son tan importantes las tecnologías o herramientas comunicativas como la cultura laboral imperante. Para los que trabajamos en Google existe una cultura del respeto al tiempo ajeno. Por ejemplo, una reunión marcada para las 9:00 significa que uno debe estar conectado desde antes, y que la arrancada es en ese momento. Luego, si dura dos horas o 13 minutos no importa, mientras se aproveche cada segundo del tiempo. Mientras, trabajé en otras empresas donde se empleaban las mismas herramientas pero la cultura era distinta, y eso determinaba un aprovechamiento diferente".

Yih-teen Lee resume cuatro momentos críticos en el desarrollo de equipos virtuales, cuando el líder necesita prestar especial atención a la relación con cada uno de sus integrantes y las de estos entre sí. "Un equipo en su evolución atraviesa por la fase de formación (forming), luego se detectan distintas maneras de concebir un proyecto y distintas perspectivas de cómo deben funcionar las dinámicas de trabajo (storming y norming), y por último, llega el momento de evaluar la productividad (performing)".

Lee explica que "es vital que el líder sepa evitar el juego de las culpas que se puede generar si las cosas no resultan tan bien, o si la productividad no es la deseada. Entonces, se necesita la inteligencia y la auto confianza para trasmitir a los otros que pueden ser capaces de trabajar juntos, al tiempo de que debe mostrar perspicacia para encontrar la causa del problema y ser capaz de eliminarla".

En cada una de estas fases, el jefe debe asegurarse de que cada uno comprenda que trabajan por un objetivo común y no diversos objetivos individuales, al igual que debe hacer ver a los demás que no hay una sola forma correcta de resolver los problemas o llegar a un resultado laboral, convirtiendo así la que puede ser la debilidad mayor de un equipo virtual en su principal fortaleza.

El ejemplo extremo

En materia de trabajo colaborativo virtual, un nuevo tipo de asociación está llamando la atención de la prensa y los internautas. Es Anonymous, un tipo de "estructura social" que se resiste aún a etiquetas y clasificaciones. Para académicos como la investifadora de NYU Biella Coleman, Anonymous es interesante porque desde una estructura de total caos, donde no se aceptan jerarquías, ni predomina ningún tipo de ideología, e impera el anonimato total del individuo que no acepta sin embargo confundirse en la masa, es altamente efectivo en sus acciones

"Si existe algo en común entre Anonymous es el gusto por el Lulz (un neologismo que significa algo parecido a un placer por la irreverencia lúdica), y en cuanto a su alcance, sólo puede ser limitado por la imaginación de cada uno de sus miembros, y la cantidad de seguidores que pueda atraer una operación”, definía un Anonymous.

Al respecto, el profesor Lee sugiere que esa cohesión de los seguidores de una operación alrededor del objetivo de la misma, es algo que los líderes de equipos virtuales deben tener presente en todo momento. "Diferentes tipos de equipos virtuales funcionarán acorde a mecanismos distintos. Es trabajo del líder identifica y entender este mecanismo, que es lo que atrae la atención y el compromiso de los miembros del equipo por una meta".

Ciertamente, tanto Coleman como Lee advierten que las estructuras y dinámicas generadas dentro de equipos virtuales generarán temáticas de estudio importantes los investigadores, y las organizaciones. "Ya hemos venido notando por ejemplo, a partir de las conductas que asumen los participantes en videojuegos, que estos pueden comportarse de formas muy distintas cuando interactúan online en comparación con la realidad. Detectar alguien que en la vida real es tímido, pero virtualmente es decidido y orientado a los resultados puede ser clave para las compañías que planeen crecer y implementar grupos de trabajo virtual", dice Lee.

Únase a la conversación