Management
0
knudstorp-lego.png

Jørgen Vig Knudstorp: "el crecimiento y la cultura de LEGO no son cosas de niños"

El ex CEO del Grupo LEGO da crédito del continuo éxito de LEGO a sus empleados y clientes.

Por

El vuelco del Grupo LEGO es una de las historias de negocios más destacadas de este siglo. La sobreexpansión y debilitamiento de la marca fueron dos factores que llevaron a la compañía a estar al borde de la bancarrota en 2004, cuando Jørgen Vig Knudstorp se convirtió en CEO.

El era un ex académico y consultor de 35 años de edad, que rápidamente ganó una reputación como un "artista" de los negocios. Pero en esta entrevista, realizada en sus últimos días como CEO, Knudstorp, de 48 años, da crédito del continuo éxito de LEGO a sus empleados y clientes.

Como Knudstorp señala, el compromiso de los empleados sirve como la base del sistema de recompensas de la empresa, mientras que la lealtad del cliente le da a LEGO la oportunidad de servir a varias generaciones dentro de una familia. Antes del gran vuelco, Knudstorp reconoce que LEGO estiró demasiado la marca, dando cuenta que su línea de ropa era una mala idea.

Knudstorp, que fue el primer CEO en asumir el cargo sin pertenecer a la familia Kirk Kristiansen, ahora dirige una nueva organización "LEGO Brand Group", encargada de proteger y extender la marca. Así que si antes Knudstorp pasó sus días arreglando el negocio, ahora supervisará su expansión.

A continuación, la entrevista concedida a BCG.

- Anoche estuve hablando con mi hermano en Australia. Tiene 58 años y estaba diciendo que todavía tiene nuestra caja LEGO en su ático para que pueda jugar con él cuando tenga nietos. ¿Es común esa lealtad?

Es muy común. Por supuesto, cada ladrillo que se ha hecho desde 1958 es compatible con todos los otros ladrillos de LEGO en el mundo, y actualmente hacemos más de 70 mil millones de ellos cada año. Hay una gran plataforma para jugar por ahí.

- La compañía ha tenido un crecimiento extraordinario en la última década. ¿Qué movimientos realizó para fomentar ese crecimiento?

En primer lugar, la empresa estaba luchando porque hacía demasiadas cosas al mismo tiempo. Perdió su enfoque y su núcleo, y cuáles eran las capacidades en ese núcleo. ¿Qué era lo que realmente hacía a esta compañía mejor que otra? Primero, creó un producto que actua como si estuviera pegado, pero es muy fácil de desmontar, y luego construyó la lealtad de la que habló con su hermano en Australia.

Hay una comunidad increíble alrededor de la marca LEGO y el ladrillo LEGO, y no la cultivamos bien. Esas fueron las cosas que empezamos a abordar, y eso nos llevó a un viaje increíble de crecimiento muy fuerte por más de una década.

- Al mismo tiempo que estaban creciendo, los dispositivos digitales y los teléfonos inteligentes estaban tomando mucho terreno ¿Cómo está Lego afrontando esta tendencia?

Esto no es algo nuevo, ha estado sucediendo durante décadas. En 1990, los videojuegos estaban haciendo una "gran ola" en el mercado de juguetes tradicionales. Desde nuestra perspectiva, esta es otra manera de involucrar a los niños. Estamos haciendo videojuegos con socios y de hecho somos el segundo título más grande del mundo para familias con niños. Tenemos un gran contenido y series de televisión que también se distribuyen en la web; YouTube es un canal muy importante.

Entonces, por supuesto, el otro aspecto es toda la transformación al comercio en línea y la digitalización de los sistemas empresariales. Todo esto se relaciona con hacer del Grupo LEGO una empresa digitalizada, y eso ha resultado ser una gran ventaja para nosotros.

- La parte global de su negocio: Asia, creo, es importante para usted. ¿Hay una gran diferencia en cómo comercializar e introducir LEGO en ese mercado?

Ofrecemos lo que yo llamaría una marca muy atemporal pero también muy universal. Ponemos ladrillos LEGO en manos de niños en China, Afganistán, Sudáfrica, América o Alemania, la obra es la misma, la idea es la misma.

Cada ser humano tiene el impulso creativo, el deseo de hacer algo. Es genial que estés creando algo que es tuyo, es emocionante, estás orgulloso, has logrado algo, puedes mostrarlo y puedes sentir la satisfacción interior, y eso es algo que se aplica a todas las culturas.

- Volvamos un poco a los aspectos organizativos. A medida que crecían ¿cómo hiciste para detener la complejidad? ¿Cómo mantuvo las cosas menos burocráticas?

Hemos intentado superarnos organizándonos de una manera bastante inusual. Tenemos casi una estructura circular. En lugar de tener un comité ejecutivo típico, me reúno mensualmente con un grupo de 20 vicepresidentes. Es una estructura de gestión bastante plana que me permite tener tentáculos muy lejos en el negocio operativo y, al mismo tiempo, lograr que ese amplio grupo de líderes se alinee en torno a los asuntos centrales de ejecución, como cuáles son las estimaciones financieras y los objetivos, lo que es el plan de demanda, cuáles son las capacidades de suministro, y qué clientes estamos priorizando.

Este tipo de preguntas operativas se resuelven en este grupo central. Es engorroso reunir a 25 personas en una sala o en una videoconferencia, pero si realmente manejas el material y el proceso realmente bien, obtienes grandes ventajas en terminos de rapidez.

- Te he oído decir que la cultura es importante. ¿Cuál es el "ingrediente" especial de su cultura? ¿Cómo se impregna en todo el mundo?

Nuestros dueños, siendo una empresa controlada por la familia, siempre han enfatizado que estamos aquí para servir a los niños, ayudarles a desarrollarse y darles lo mejor. Queremos ser una marca irremplazable pero también irresistible para los niños. Queremos estar en la cima de su lista de deseos y ser algo de lo que hablan apasionadamente.

Nos medimos por el Net Promoter Score, luego medimos cómo creamos valor para nuestros clientes y proveedores. Realmente queremos estar seguros de estamos creando valor para nuestros clientes y proveedores que trabajan con nosotros. Luego medimos el compromiso de nuestros empleados, y eso es en realidad la base de nuestro sistema de recompensas. También premiamos la creación de valor financiero, pero consideramos la creación de valor financiero como el resultado de ser muy recomendados por los niños, altamente creadores de valor para nuestros socios comerciales y tener empleados creativos y comprometidos. Si tenemos esas tres cosas, no podemos dejar de hacer un beneficio al final del día.

- Usted ha hecho una declaración interesante, y yo sólo quiero asegurarme de que lo entiendo correctamente: "La culpa no es por el fracaso. Está fallando en ayudar o pedir ayuda. "¿Cómo ejecuta eso cuando se tiene una cultura muy orientada al rendimiento empresarial?

La cultura que estoy tratando de crear es una donde cada año cuando celebramos otro resultado récord, me levanto en la caja de cerveza y digo: "Gracias por hacer todas las cosas que nunca te pedí que hicieras". No quiero controlar. Quiero crear un contexto. Quiero crear claridad de cultura y elección estratégica, pero luego quiero que la gente me sorprenda. No quiero un lugar donde la gente esté haciendo lo que se les ha dicho que haga porque eso ahoga esa burocracia creativa, que crea miedo.

- ¿Cuáles son los mayores desafíos para LEGO?

Estamos viendo que algunos mercados se vuelven mucho más volátiles-mercados emergentes, en particular. También vemos que la política se vuelve mucho más volátil y menos predecible. Parece haber una tendencia hacia un mayor proteccionismo, algo nuevo en un mundo en el que hemos sido una de las empresas que se beneficiaban enormemente de la apertura de las fronteras y los acuerdos comerciales y del crecimiento global del comercio mundial.

Somos un bien duradero, algo que la gente mantiene para la vida, pero al mismo tiempo, también somos un producto que es hecho de petróleo, por lo que tenemos que pensar en el impacto ambiental y tomar una posición responsable.

- ¿A quién admira?

Cuando entro en modo de resolución de problemas, a menudo hago una pregunta: ¿Cómo una compañía como Apple o Burberry han estado pensando en ello; ¿Cómo una competencia china ha estado pensando en esta pregunta?

- Has sido CEO durante 12. Al reflexionar sobre ese viaje, y si estuviera sentado frente a alguien que está a punto de iniciar su viaje, ¿cuáles serían las dos o tres cosas que le diría?

Usted realmente necesita pensar mucho respecto a algunas preguntas sencillas, y lo que son: ¿Por qué existes como una empresa? ¿Cuál es la verdadera razón por la que existe? Por supuesto, en última instancia, usted quiere llegar a algo que es enormemente relevante, y al mismo tiempo, muy único y realmente crear valor para otras personas.

¿Cuál es nuestra filosofía, o doctrina? ¿Cómo puedo decir algunas cosas sobre la estrategia y las maneras de comportarse que entonces permean toda la organización y me permiten potenciar y descentralizar? La batalla no se gana en la oficina del CEO. Se gana en los mercados individuales, en reuniones con los clientes.

*The Boston Consulting Group

En profundidad

Únase a la conversación