Estrategia

David Bach: Enfocarse en el no mercado significa ganar mercado

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El profesor de IE Business School explica su concepto de estrategia de no mercado, que permite a las empresas encontrar oportunidades fuera del mercado para obtener ventajas competitivas.

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Un nuevo enfoque del management es el concepto de “estrategia de no mercado” acuñado por David Bach, profesor y decano de programas de la española IE Business School. 

Considerado por la revista Thinkers 50 como uno de los nuevos gurús a observar, Bach pone énfasis en la atención que se debe poner en los temas y actores que están fuera del mercado, y en la importancia de desarrollar relaciones con agentes sociales, gobiernos y la comunidad en general.

En entrevista con AméricaEconomía, el académico explica de qué se trata este concepto, y su importancia para las empresas latinoamericanas.

¿Qué es exactamente la estrategia de no mercado?

Cada vez hay más actores fuera del mercado, como gobiernos, ONGs, activistas y medios que influyen mucho en el negocio. Si bien las empresas son bastante buenas en desarrollar estrategias enfocadas al mercado, crear valor para el cliente y hacerlo de manera diferencial para los competidores, en general no tratan de desarrollar estrategias para el otro lado.

Entonces la idea es que se acerquen y diseñen sus estrategias para el no mercado, ya que la ventaja competitiva de las empresas está emn la manera de abordar los temas sociales, políticos y ambientales dentro de la estrategia corporativa.

¿Cómo se puede comenzar a diseñar una estrategia de no mercado?

Depende de cada empresa y de cada tema. Hay que pensar cuáles son los temas sociales o políticos que pueden afectar a la compañía. Por ejemplo en una farmaceútica, se tiene que pensar en propiedad intelectual, precios de medicinas, accesibilidad a sistemas de salud, etc.

Se debe estudiar cómo pueden afectar esos temas en el mediano plazo y ver qué sectores tienen interés en él, identificando a los principales actores y haciendo un mapeo de ellos. Si a esos actores se les entrega la información adecuada, incluso aunque ahora estén contrapuestos, se les puede convencer de la visión de la empresa. La empresa debe acercarse a ese campo político con el mismo rigor y la visión estratégica que tiene para el mercado.

¿Y hay una manera de organizar el sistema, tal como lo hace Michael Porter con la estrategia de mercado?

Yo utilizo una herramienta de análisis e identificación del contexto de no mercado que es el (ia)3: Issues (temas), Actors (actores), Intros (presentación), Arenas (escenarios) , Information (información) y Assets (activos). 

Primero hay que identificar de qué se trata (issue), que son los temas como derechos de propiedad intelectual, cambio climático, control de agua en una escena minera, etc. Luego, cuáles son los actores que tienen interés en este tema, que pueden ser instituciones, políticos, ONGs, ciudadanos, etc.

Intros significa qué les importa, los servicios sociales, el empleo, que haya agua limpia, etc.

Arenas son los contextos en que está la batalla, que van desde el nivel político, en el parlamento, un proceso jurídico, o puede ser también la discusión ciudadana en internet, los blogs, los medios de comunicación, etc. 

La Información es clave para tener éxito en este contexto. Por ejemplo, en un proceso jurídico, pueden ser hechos, datos, mientras en los medios hay casos más cualitativos.

Los activos que se tienen son por ejemplo, las redes de contactos, los expertos, la buena reputación, si la gente te tiene confianza, y todo lo que favorezca a la empresa en la estrategia de no mercado.

Este sistema lo utilizamos en actividades de formación del IE, tanto en MBA como en Educación Ejecutiva, para hacer un mapping o mapeo del entorno no ligado al mercado, y desde ahí ya se puede plantear una estrategia que sea útil.

¿Para comenzar a actuar según esa estrategia, la primer herramienta es el lobby?

No es necesariamente la primera, pero el lobby sí es una herramienta importante. Primero hay que entender muy bien cuál es el tema y los actores y qué es lo que quieren, lo que hay y lo que se puede conseguir. Luego se deben pensar las herramientas.

Por ejemplo en una minera, si se debe conseguir aprobación ciudadana, el lobby no es una herramienta. Ahí se debe acceder a las relaciones públicas, la comunicación, pero si se necesita aprobación política para modificar la legislación, por ejemplo, el lobby ayuda mucho.

¿Cuáles son los principales riesgos de las empresas que no desarrollan una estrategia de no mercado?

Hay un dicho en inglés que dice “if you are not at the table, you are in the menu" (si no estás sentado a la mesa, estás en el menú), es decir, si tú no participas en este proceso en que se definen las reglas del juego, entonces otros lo harán por ti. No te puedes despertar una mañana y darte cuenta de que tu mercado está en peligro, y no pudiste influirlo, y ni siquiera has podido anticiparlo con tu estrategia. 

Un ejemplo: Chiquita Banana -una empresa frutícola estadounidense, con operaciones en Colombia, Ecuador y tres países más, tenía como principal mercado a Europa, durante los 90'. Durante cuatro años se estuvo debatiendo en ese continente sobre el cambio de política de importación de bananas, y Chiquita no prestó atención. La regulación complicó la exportación de bananas latinomericanas y dio preferencia a antiguas colonias europeas en África.

Chiquita se dio cuenta de que estaba casi fuera del mercado. Si hubieran ideado antes una estrategia de no mercado, podrían haber intentado influir la regulación, lo que no era fácil, pero sí posible. Si no lo conseguía, podría haber alcanzado a diversificar productos o mercados, como a Asia, por ejemplo, y se lo perdieron totalmente porque estaban concentrados en el mercado.

Quiere decir que el no enfocarse en el no mercado significa perder mercado...

Exacto, significa perder mercado, y también no identificar oportunidades fuera del mercado. Y eso vale incluso para los emprendimientos.

¿Qué pasa con los mercados emergentes? ¿Hay oportunidades en el no mercado para las empresas, o es más difícil?

Yo creo que esto es aún más importante en países emergente. Estoy buscando datos, pero me parece que en los mercados emergentes las empresas son mejores en la gestión de temas políticos que las empresas occidentales.

Porque entienden que una empresa no sólo es un actor económico sino también social y político. Saben que el estado no puede prestar todos los servicios, que muchas veces los entes reguladores tienen falta de información, o no están al corriente de las últimas tendencias regulatorias de cada sector.

Entonces, creo que hay muchas oportunidades. Estuve en un simposio hace dos días con empresarios brasileños y me decían que en Brasil hay tanta regulación, que ahí es más importante meterse en esta materia, porque se puede conseguir muchas ventajas competitivas, cambiar la regulación o aprovecharse de estos temas en el no mercado.

¿Y ese análisis vale también para países como Bolivia o Venezuela? 

Bueno, esto no es una solución mágica. Si hay gobiernos que están totalmente opuestos al libre comercio y a las actividades empresariales, pues es complicado para cualquier empresa. Dicho esto, en el contexto político, entender la estrategia de no mercado puede ser una ventaja competitiva.

Empresas como Repsol han podido gestionar proyectos que indudablemente les ha permitido manejar la situación política y las regulaciones hechas específicamente para ellos. Ahora, una cosa es cambiar en el mediano plazo las opiniones de una comunidad, y la otra es cambiar totalmente la dirección política de un país. Lo que sí es cierto es que el sector privado, si se organiza, puede ser un buen actor en el momento de conseguir objetivos.

¿Qué otras ventajas tienen las empresas latinaoamericanas?

En América Latina hay todavía muchas empresas familiares. Y estas muchas veces están más preocupadas por su reputación, lo que les permite generar políticas de responsabilidad social, por ejemplo. Por otro lado, también suelen tener buenas redes de contactos que se pueden aprovechar.

Es una gran ventaja ser de América Latina frente a empresas que suelen meterse sin conocer el contexto social, político y cultural. El reto es aprovechar oportunidades también fuera del continente. Un buen ejemplo de empresa que lo ha hecho es el Grupa Aje de Perú, que se fue a Tailandia.

¿Y qué les hace falta a las empresas latinas para salir de la región?

Tirarse al agua fría. Pero algo útil es lo que hizo Aje. Buscó países parecidos, en su nivel de desarrollo, con retos parecidos en infraestructura, con regulaciones políticas parecidas. Tailandia no es tan diferente a Perú. Las empresas chilenas, por ejemplo, deberían mirar hacia Corea, o hacia Taiwán.

Se deben ver las capacidades desarrolladas en el no mercado de países propios, pero hacerlo en otros entornos. El idioma y la cultura pueden cambiar, pero si la estructura de mercado es parecida, entonces es una gran oportunidad.

¿Cuál es el la ventaja o desventaja de tener separadas las estrategias no ligadas al mercado, como Relaciones Públicas y la RSE?

Lo importante es que estén bien coordinadas. Muchas empresas tienen las relaciones públicas, la RSE, etc. pero no están combinadas entre ellas ni con la estrategia de mercado de la empresa. Ahí se desaprovechan oportunidades.

Si desarrollo mi estrategia, tengo abogados que me protegen, tengo algunos expertos en comunicación y otros gestionan mi fundación y controlan las donaciones filantrópicas, pero no se coordinan, entonces no se crea valor del conjunto.

Lo ideal, por ejemplo, es usar las fundaciones para mejorar la regulación con stakeholders claves que después se van a necesitar para cambiar una regulación que te abre un nuevo mercado. Hay organizaciones que sí se lo están tomando en serio. Lo importante es que no se preocupen sólo de mandar un cheque a la Cruz Roja para Navidad. No se trata de eso.

¿Cómo seguir avanzando en el campo de la estrategia de no mercado?

Experimentando. Esto no es distinto a otros aspectos del negocios. A veces no se sabe qué va a querer el cliente en un años más. Hay empresas que están creando alianzas estratégicas con sus proveedores, incluso con competidores. Y también con actores de no mercado, como la comunidad, con gobiernos, ONGs y desarrollan una cartera de actividades para aprender qué crear más valor social y valor ambiental, pero también más ventaja competitiva.

Lo importante es que se den cuenta de que la empresa no sólo es una entidad económica sino que tiene un papel social y político, y que entiendan que no sólo deben buscar oportunidades en el mercado sino que fuera.

Hay que abrirse caminos a través del debate e identificar oportunidades. Con valores claros, pero en ese sentido muy parecido a todas las empresas cuando hablan de innovación en otros aspectos.

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