Competitividad

¿Su filial está en el mapa de la compañía?

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Por Cyril Bouquet, profesor de Estrategia en los programas Building on Talent, MBA y Orchestrating Winning Performance de IMD (Suiza).

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Para que una filial sea exitosa dentro de una compañía global, la relación con la matriz se debe basar en la atención, apoyo y recursos del núcleo corporativo. Aunque eso puede parecer obvio, muchas filiales enfrentan problemas en ese sentido.

Para analizar el problema de una mejor forma, entrevistamos a ejecutivos de filiales de todo el mundo y realizamos una exhaustiva investigación en la cual participaron compañías internacionales. Los resultados son interesantes y comparten algunos temas en común. Cuando pensamos en las compañías globales imaginamos una gran familia donde todos son iguales, pero la realidad es que algunos mercados son más importantes que otros y generalmente las filiales insertas en ellos son el foco de atención de las grandes compañías.

Las sedes corporativas reciben señales de factores externos e internos para identificar dónde deben prestar más atención. Las señales externas están relacionadas con la información de los medios y movimiento de los competidores, mientras que las internas tienen que ver con las innovaciones pensadas por gerentes o datos que registran ganancias o pérdidas. Estas variables pueden tener importantes consecuencias. Cuando Christine Christian llegó a Dun and Bradstreet (D&B) Australia, como nueva CEO, tenía interesantes ideas para ayudar a la corporación, pero el problema llegó cuando McKinsey presentó un ranking en el cual las operaciones de la filial D&B, relacionadas con el mercado y su potencial futuro, quedaron al final de la lista. Los esfuerzos por obtener fondos adicionales entregados por su sede corporativa fueron cambiados por inversiones más importantes en mercados como China e India. En vez de seguir luchando por atraer más inversiones, Christine compró el negocio (realizó un management buyout) para asegurar los recursos que necesitaba.

En nuestro estudio intentamos identificar el tipo de atención que requiere o no una filial, destacando tres elementos. El primero tiene relación con el apoyo: recibir los recursos necesarios para progresar dentro de la empresa y en el mercado local. El segundo es la visibilidad: ser reconocido por la matriz, por ejemplo, cuando se alcanzan sus metas y se destacan en el informe anual de la empresa. Y por último el tercero, que es la posición relativa: cuál es la posición de la filial frente a las otras unidades de la compañía.

Las compañías eligen cuáles son las filiales que obtendrán más recursos, visibilidad y apoyo, como también aquellas que tienen mayor peso en su estrategia de mercado. Algunas empresas le dan “peso” a sus filiales dependiendo del mercado en que actúan,como en Estados Unidos, India o China, considerados lugares estratégicos y fuentes de ganancias en el futuro. Sin embargo, su filial puede tener “peso” siendo competitiva dentro de otro mercado. Por ejemplo Pratt and Whitney, en Canadá – que no es un mercado estratégico – produce motores que se utilizan en todo el mundo. Es un centro de especialistas y da un gran estatus a la compañía.
Algunos ejecutivos entrevistados sostuvieron que “es difícil para nosotros y es poco lo que podemos hacer”. Pero para muchos siempre existe una forma de mejorar el destino de una filial dentro de un grupo. Se debe tomar la iniciativa, ser emprendedor y crear un estatus dentro de la compañía global, por ejemplo, lanzando nuevos productos o encontrando nuevas formas para innovar.

ABB no veía a República Checa como un mercado estratégico. Una filial de esa compañía necesitaba la aplicación de algoritmos complicados en un proyecto, pero no tenía el suficiente poder de procesamiento para realizarlo, por lo cual tuvieron la idea de conectar todos los computadores del grupo en la noche, permitiendo la utilización de los programas necesarios. Durante la visita de altos ejecutivos del grupo, la iniciativa fue presentada y la posición y estatus de la filial subió dentro de la matriz.

Aunque la innovación sea una buena forma para avanzar, también es importante que las personas correctas conozcan lo realizado, como también sus iniciativas y la construcción de un estatus. Pero, ¿qué podría hacer usted para incrementar su imagen? Nuestros entrevistados presentaron tres ideas claras. Primero, se debe mantener un buen historial y demostrar que usted está alcanzando sus metas constantemente. Segundo, ser “un buen ciudadano”, o sea, muestre que no es un irresponsable e que sus iniciativas no sólo beneficiarán las operaciones en el mercado local, si no que contribuirán a toda la organización. Además, también es necesario saber cuando utilizar la política. Para eso escoja cuidadosamente sus batallas, sepa cuándo aceptar o no una iniciativa con la que no está de acuerdo. Tercero, tenga buenas relaciones con las personas y demuestre su potencial.

El CEO de Yum Restaurants en Australia, dijo que, al contrario de otras filiales que prefieren importar talentos, su objetivo es exportar a sus mejores empleados. Esas personas son buenos funcionarios, son reconocidos y la percepción general es que la filial australiana realiza un buen trabajo. Así, cuando ellos necesitan más fondos, estos siempre están disponibles, ya que han construido sólidos pilares.

Sin embargo, hay algo que siempre debe recordar: la energía que usted gasta tratando de captar la atención de la sede central de su compañía significará menos compromiso con las funciones del día a día del mercado local. Es un sacrificio, pero también es el balance correcto para que su filial sea exitosa.

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