Estrategia

¿Está seguro de que se diferencia lo suficiente de su competencia?

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Por Gabriel Rovayo, director general IDE Business School, presidente de Roadmak Solutions (Member of EFQM Brussels).

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Cómo llegar del punto A al punto B requiere de un plan, de una hoja de ruta. Eso es estrategia. Así de sencillo es decirlo, pero es muy complejo diseñarlo y, aún más difícil, implementarlo. Según el profesor Michael Porter, gurú en estrategia competitiva, de nada sirve un concepto si no es único o si es fácilmente imitable por la competencia. El tener un mercado cautivo puede convertirse en riesgo porque nos hace olvidar que debemos luchar por ofrecer una razón por la cual los consumidores nos prefieran a nosotros pese a las mil y un seducciones que reciben de nuestros competidores.

Por eso, permítame preguntarle: ¿Está seguro de que su propuesta de valor es lo suficientemente relevante para su cliente y, al mismo tiempo, lo suficientemente distinta de su competencia para que su oferta se vuelva única? ¿Qué de lo que usted tiene puede ser copiado? ¿Qué tiene usted que no tengan los otros? Si sus respuestas a esta última pregunta son calidad o precio, me temo que no es lo que esperaba oír. La calidad es un mínimo indispensable y relativa. Quien paga 1.000 espera calidad de 1.000 y quien paga 10, espera calidad de 10. Seamos realistas, cobrar 10 por calidad de 1.000 no es posible.

Diferenciadores que apunten solo a una relación precio-calidad, no son sustentables o, dígame que si a usted no le ha ocurrido alguna vez que ha comprado un producto por afinidad a la historia de una marca, porque es orgánico, porque la empresa tiene certificaciones de cero trabajo infantil o, también, por razones menos altruista: porque le recuerda a su niñez, porque le gusta el empaque o, simplemente, porque se le antojó. ¿Se fija? La decisión de compra no es solo precio.

Por ello, el profesor Porter es tajante al afirmar que la efectividad operacional no es estrategia. “Las compañías deben ser cada vez más rápidas en su respuesta a las necesidades del consumidor y a los cambios del mercado, deben disponer de mejores métodos de trabajo, subcontratar extensivamente para mejorar su productividad y crear diferencias necesarias en sus productos y servicios para enfrentar y superar a la competencia”. No es cuestión solo de hacer, sino de planificar muy bien cómo hacer.

La elaboración de una estrategia competitiva implica que la empresa sea distinta a las demás. Significa que cada uno de los procedimientos, darán un valor de exclusividad al cliente, quien pasará a convertirse en un seguidor de los productos. La clave no es satisfacer una necesidad, a secas, sino también conectar emocionalmente con ese cliente: qué busca, qué siente, qué espera.

¿Existe una estrategia ideal? Michael Porter resume en tres las fases de una estrategia empresarial:

1. Primero, se debe elaborar la estrategia competitiva con base en tres enfoques de posicionamiento, en tres distintas fuentes: La primera busca satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes. La segunda quiere satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes. Finalmente, la tercera debe satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del mercado.

2. La estrategia necesita de buen juicio para competir, para trazar el camino, debe definir lo que no hará y así diferenciar algunas actividades que son incompatibles. Se puede cumplir las metas por áreas, sin la necesidad de que una dependa de otra.

3. La estrategia está inmersa en los procesos de la compañía. Siempre hay que tener en cuenta de que este plan será llevado a cabo por todos los miembros que forman la empresa, por eso cada uno de los procesos deben interactuar y consolidarse uno con otro. Se la puede comparar con una telaraña muy bien tejida, a la que es muy difícil de ser descifrada por la competencia.

Hacer estrategia no es simple, aunque sí es fundamental. Quizás usted halló una zona de confort y cree que no le hace falta moverse a otro escenario. Sin embargo, si usted no se adelanta a sus competidores, serán ellos quienes pongan las reglas y empiecen a definir la velocidad de los cambios. Le insisto, ¿qué tan distinto es usted de sus competidores? Hágale esta pregunta a su equipo directivo y, luego, a sus clientes. Si las respuestas no pasan de una relación calidad-precio, creo que cayó en la trampa operacional de la que habla Porter, así que mejor le sugiero que empiece a trabajar en el diseño de su estrategia competitiva si no su competencia llegará al escenario B antes que usted.

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